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Dossier : Formations professionnelles au Nord et au Sud : politiques et pratiques

L’“économie” de la formation

Rapports entre entreprises, marché et contenus de formation en France
The “Economy” of Training. On the Relationships between Training Market, Firms and Training Contents
Xavier Zunigo
p. 85-104

Résumés

De nombreuses enquêtes ont montré que les formations en alternance privilégiaient les apprentissages sociaux au détriment des apprentissages techniques. Si ces analyses restent vraies, nous montrons ici en quoi le fonctionnement et les contraintes du marché de la formation influent sur les pratiques et les contenus de formation. L’importance des relations avec les entreprises, les marges de manœuvre réduites qui en découlent pour les formateurs et les emplois faiblement qualifiés auxquels prépare la formation étudiée expliquent qu’elle prenne essentiellement la forme d’une “propédeutique” du comportement en entreprise. Mais sans rechercher à former une main-d’œuvre docile, la formation est à la fois au service des intérêts des entreprises et de ceux des stagiaires ; communauté d’intérêts qui en définitive sert les intérêts de l’organisme pour assurer son maintien sur le marché de la formation.

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Texte intégral

  • 1 Pour les théoriciens de l’alternance, le système éducatif ne serait pas ou plus apte à répondre aux (...)
  • 2 Dans les années 1970, N. de Maupéou relevait ainsi « une faible importance de l’inculcation de savo (...)
  • 3 Le nom de l’organisme (voir en annexe) a été modifié. La directrice est une ancienne éducatrice spé (...)
  • 4 Celui-ci se compose d’hommes jeunes, issus des classes populaires et principalement d’origine maghr (...)

1À la faveur du développement des politiques d’insertion depuis le milieu des années soixante-dix, l’alternance école/production est devenue centrale dans la formation professionnelle des jeunes de seize à vingt-cinq ans. Elle est supposée favoriser l’acquisition d’une qualification qui répondrait aux attentes des entreprises et permettrait ainsi d’augmenter les chances d’accès à l’emploi1. Toutefois, la plupart des enquêtes sociologiques sur les « formations d’insertion », pour reprendre l’expression de Lucie Tanguy (1987), soulignent la place mineure qu’occupent les apprentissages techniques au profit des apprentissages sociaux2. L’enquête ethnographique réalisée dans une formation « préqualifiante en alternance » aux métiers de la manutention [voir annexes] conforte cette analyse, qui n’est d’ailleurs pas démentie par les acteurs de la formation : « Ce n’est pas de la formation que nous faisons, c’est de l’adaptation au poste de travail », déclare par exemple la directrice de l’organisme de formation Passeport3. En effet, la dimension morale de l’intégration et la sociabilité professionnelle y sont prépondérantes et les stages en entreprise, qui se réduisent à une formation “sur le tas”, ont pour but implicite la mise à l’épreuve des capacités des stagiaires à se plier aux contraintes de la condition salariale. Si le public cible4, le cahier des charges imposé par les financeurs, ainsi que le faible niveau de qualification des métiers préparés expliquent, pour partie, que la formation prenne la forme d’une “propédeutique” du comportement en entreprise, nous voudrions montrer que les contraintes liées au fonctionnement du marché de la formation viennent encore renforcer cette dimension. Dans le cadre de la formation étudiée, l’obtention des financements des pouvoirs publics passe par l’entretien de relations d’échange avec les entreprises. Si l’enjeu est bien de former et de faire accéder les jeunes à l’emploi, il est aussi, pour les institutions de formation, d’assurer leur maintien sur ce marché particulier. Toute action de formation s’inscrit donc dans une “économie de la formation” et les organismes ont “intérêt” à répondre aux attentes des employeurs. Dès lors, l’une des principales fonctions de la formation est de réduire ce que les économistes appellent la « situation d’incertitude » dans laquelle se trouvent les employeurs quand ils ont à apprécier la valeur de la main-d’œuvre qu’ils souhaitent embaucher. L’alternance est un dispositif institutionnel qui permet par la pratique (les stages) et par des sessions de renforcement symbolique (le travail réalisé dans le centre de formation) de certifier les qualités sociales et productives des stagiaires. Cependant, nous verrons qu’il ne s’agit pas de fournir aux entreprises une main-d’œuvre servile, malléable et corvéable à merci, mais plutôt une force de travail ajustée aux conditions légales de son exploitation.

Une reproduction sous contrainte

2La formation professionnelle des jeunes de moins de vingt-six ans, sans qualification, comme le dit la directrice de l’organisme Passeport, est « un vrai marché, comme tous les autres marchés ». Les institutions de formation s’y trouvent en concurrence pour les financements publics nécessaires à leur pérennité et/ou leur développement. La formation est une activité de services parmi d’autres, à laquelle s’appliquent les règles comptables de la viabilité financière. Le récit de l’entrée de Passeport sur le marché de la formation l’indique clairement : la première année d’exercice, le Conseil régional lui accorde quarante-cinq places de formation et quatre-vingt-dix l’année suivante. « Ces autres quarante-cinq jeunes, explique la directrice, ont été pris sur les autres organismes, en moins bien évidemment. Donc, on ne s’est pas fait que des copains. Maintenant, on est à cent trente, donc on a encore moins de copains et on pousse les murs. Évidemment, c’est en montrant que l’on peut faire autre chose que vous prenez les budgets aux autres. Entre organismes, si vous voulez vivre, il faut se faire de la place puisqu’il n’y a pas assez à bouffer pour tout le monde. Il y a un seuil de rentabilité minimum pour gérer un centre de formation, et si vous passez en dessous, vous êtes au rouge. Il faut éliminer les concurrents. On ne fait pas de cadeau. » L’enjeu de cette lutte entre organismes de formation, ajoute-t-elle, « est de prendre du territoire, de prendre du fric. Quand une entreprise est en concurrence avec une autre entreprise, c’est comme ça partout… Quand des organismes ouvrent des antennes, c’est pour prendre plus d’assise, plus de pouvoir, devenir plus gros, faire plus de fric ». Si la formation professionnelle des publics est la finalité de ces institutions, elle ne l’est que dans la mesure où elle permet d’assurer la reproduction des conditions d’existence des institutions de formation sur le marché. Celle-ci est soumise à des contraintes qui s’imposent avec d’autant plus de force que le poids économique de l’institution est faible.

  • 5 Sur la décentralisation de la formation professionnelle, voir notamment (Richard & Méhaut, 1997 ; L (...)
  • 6 Cinq critères définissent la concurrence pure et parfaite : l’atomicité du marché (très grand nombr (...)
  • 7 Voir sur ce thème l’avis n° 00-A-31 du 12 décembre 2000 du Conseil de la concurrence relatif à une (...)
  • 8 Ces transformations sont d’ailleurs souvent interprétées par les acteurs de la formation comme un m (...)

3Le marché de la formation est juridiquement régulé par les pouvoirs publics. Dans le cadre de la décentralisation, depuis 1999, les Conseils régionaux détiennent entièrement ce pouvoir de régulation : ils assurent la cohérence du système de formation, émettent les appels d’offre, établissent les cahiers des charges, décident le conventionnement des centres de formation et assurent le suivi ainsi que l’évaluation des formations5. Si le marché de la formation s’écarte de l’idéal du « marché pur et parfait » de la théorie néoclassique6, des mesures légales visent toutefois à l’en rapprocher, notamment en garantissant la libre concurrence entre offreurs de formation7. Le nouveau code des marchés publics (Décret du 07 Mars 2001) impose ainsi, autour d’un « projet d’action » défini par « l’acheteur public », une mise en concurrence de l’offre par les prix, alors que, dans l’état antérieur du marché de la formation, le prix de l’heure-stagiaire était fixe. Les principes de fluidité, de transparence et d’homogénéité du marché tendent, au moins formellement, à être respectés : si les organismes répondent aux critères minimaux d’entrée dans la compétition (locaux, matériel informatique, nombre de formateurs, etc.), l’accès au marché est théoriquement libre (Mélina, 2000) ; les cahiers des charges fournissent une information gratuite et homogénéisent les “produits” de formation. La principale transformation du marché réside dans l’introduction de la concurrence par les prix. Elle a pour conséquence, selon la directrice de Passeport, que « des organismes de formation ont cassé les prix », alors que d’autres « ont explosé dans l’autre sens ». Quoi qu’il en soit, la concurrence est devenue plus rude pour ceux qui ne détiennent que de faibles ressources économiques et elle se traduit, toujours selon la directrice, par « un carton, une descente aux enfers » pour les « petites boîtes »8. Effectivement, le principe d’atomicité n’étant pas et ne pouvant pas être respecté, les chances d’accès aux financements publics sont inégalement distribuées entre institutions de formation : celles qui disposent de ressources économiques peuvent exercer une pression à la baisse sur les prix et se comporter quasiment en « price maker ».

  • 9 Les plateformes de mobilisation sont des formations dont l’objectif principal est l’élaboration du (...)
  • 10 Il va de soi que les pratiques de formation peuvent, même dans le nouvel état du marché de la forma (...)

4Si l’ancrage géographique, l’ancienneté ou la réputation (Bel & Mouy, 1996) permettent de compenser les handicaps des petites institutions, l’homogénéisation des produits et la concurrence par les prix dévaluent néanmoins l’une de leurs principales stratégies d’entrée ou de maintien sur le marché : l’originalité des projets pédagogiques. Deux entretiens réalisés à trois ans d’intervalle avec la directrice de Passeport illustrent cette transformation. En 2001, elle explique comment a été obtenu le conventionnement de son centre de formation : « Quand j’ai ouvert la Plateforme de Mobilisation9, la première année, ça c’est passé comme ça : j’ai proposé un projet pédago qui ne correspondait pas pile poil au cahier des charges du Conseil régional et il y avait déjà quatre Plateformes qui étaient conventionnées dans le département. Donc, le Conseil régional m’a dit qu’il fallait rentrer dans les cases, j’ai dit : “Non, je ne crois pas par rapport au public qui était ciblé”… Ils ont dit que je prenais le risque qu’on ne prenne pas… J’ai dit : “Ben oui, mais je ne ferai pas un truc auquel je ne crois pas”. Donc, je n’ai pas été conventionnée la première année. La deuxième année, ça a tellement “merdé” dans les Plateformes, ils étaient tellement pas satisfaits qu’ils m’ont rappelée en disant :“On va jouer !”». Si des marges de manœuvre existaient alors et que le projet pédagogique semblait favoriser un conventionnement, trois ans plus tard, le constat est tout autre : « On est prestataire de service comme n’importe quelle entreprise du bâtiment. Donc, ce n’est plus nous qui présentons des projets que l’on a construits, élaborés, et que l’on essaye de faire entrer dans un cadre administratif. La différence, c’est que c’est eux qui disent et qui expriment leur choix : “Nous voulons tel type d’action, dans tel cadre, vous y répondez, vous n’y répondez pas !” Donc la marge de manœuvre est plus étroite »10. Une concurrence à dominante économique s’est ainsi substituée à une concurrence à dominante “éducative”. Un des effets du nouveau code des marchés publics, perceptible jusque dans l’état de tension et d’incertitude du personnel de Passeport lors du renouvellement du conventionnement de ses activités fin 2003, est de rendre les organismes de formation plus dépendants des conditions de reproduction de leur existence sur le marché.

  • 11 Les politiques d’insertion supposent que les chances d’accès à l’emploi se déterminent en amont de (...)

5Les pressions exercées sur les institutions de formation sont redoublées par les critères d’évaluation des formations conventionnées. Leur efficacité est principalement appréciée au regard du taux d’insertion des stagiaires, c’est-à-dire de leur placement soit sur le marché du travail, soit en formation (Stankiewicz, Foudi & Trelcat, 1993). Dans les milieux de l’insertion, l’évaluation est un enjeu important qui fait l’objet de débats récurrents. Les financeurs privilégient les critères quantitatifs (« taux de mise en emploi ») alors que les institutions d’insertion défendent plutôt des critères qualitatifs (par exemple, en termes de « développement personnel »), plus proches en cela des conceptions “humanistes” de la formation. Dans tous les cas, tous s’accordent, au moins officiellement, à voir dans l’accès à l’emploi la finalité de l’insertion11. « Actuellement, n’importe qui peut monter une “Passerelle entreprises”. Parce qu’une entreprise veut embaucher, on déploiera tous les moyens du monde », poursuit la directrice de Passeport. Par conséquent, si la concurrence entre organismes se joue au niveau des prix et des capacités de satisfaire aux cahiers des charges émis par le Conseil régional, elle se livre également à d’autres niveaux. L’obtention de financements publics est conditionnée par la contractualisation de “partenariats” avec les entreprises, censée garantir l’insertion professionnelle des publics.

  • 12 Les organismes de formation se trouvent notamment en concurrence avec les établissements scolaires (...)

6L’âpreté de la concurrence pour établir un réseau d’entreprises dépend étroitement de la densité du milieu économique et du nombre d’organismes de formation présents sur une zone géographique12. Ainsi, lorsque la directrice de Passeport apprend qu’un concurrent souhaite créer une Passerelle-magasinage, elle décide de ne pas lui « faire de cadeau » : « On est dans la même rue et je fais la même chose. Ils ont fait la bêtise de m’inviter à leur réunion pour monter leur action. Évidemment, comme il y avait le Conseil régional […], j’ai pointé toutes les lacunes dans ce projet pour faire “chier”. Donc, ça a été un peu retardé ». Cette entreprise de décrédibilisation, qui vise principalement à éliminer un concurrent et à limiter la concurrence pour les partenariats potentiels avec les entreprises de la région, a aussi pour objet d’éviter une dispersion du flux d’orientation des jeunes vers les formations proposées. Pour fonctionner, ces dernières doivent être en effet alimentées en permanence en stagiaires. Ce rôle incombe aux Missions locales, qui exercent un pouvoir discrétionnaire sur l’orientation des jeunes. En fonction des relations entretenues avec les organismes de formation, des réseaux d’interconnaissances, des projets pédagogiques ou encore des critiques émises, les conseillers privilégieront ou éviteront certaines institutions. Toutefois, au regard des besoins de formation des publics, la concurrence entre organismes est plus limitée. Il est rare en effet que « les Missions locales “squeezent” des organismes, explique la directrice, [car], s’il y a des engagements-entreprises et qu’il y a des postes, la mission locale enverra des jeunes. Eux, ils ont tout intérêt à ce qu’il y ait des réponses pour les jeunes ».

7Ainsi, les chances d’entrée, de maintien ou de développement des organismes sur le marché de la formation sont plus ou moins grandes selon leur insertion dans l’espace institutionnel de gestion du chômage des jeunes et dans l’espace socioéconomique de la région. Ils occupent une position intermédiaire entre ces deux espaces et doivent mettre en place un cercle vertueux entre orientation des publics, actions de formation et embauche dans les entreprises qui, in fine, concourt au maintien de l’institution sur le marché par l’apport régulier de financements publics. D’un point de vue objectiviste, les stagiaires peuvent être vus comme une marchandise pour les organismes de formation, une matière première qu’il s’agit de transformer, par le biais de l’activité de formation, pour ensuite “l’écouler” au sein des entreprises. Les institutions de formation sont d’autant plus dépendantes des employeurs qu’aucune contrainte juridique ne pèse sur eux. Par exemple, si ces derniers sont tenus, dans le cadre des « Passerelles entreprises », d’embaucher au moins 80 % des stagiaires, cette obligation reste du domaine de l’engagement moral. Le non-respect de cette clause est sans conséquence. En revanche, l’organisme de formation devra, quoi qu’il se passe, assurer le quota de “sorties positives” en trouvant de nouvelles entreprises prêtes à embaucher les stagiaires. D’où l’importance stratégique de la construction d’un réseau d’entreprises fiables et des capacités de réponse à leurs attentes.

Stratégies de construction d’un réseau d’entreprises

8Passeport n’entretenait aucun partenariat avec des employeurs lorsque la « Passerelle entreprises » a été mise en place. Le formateur responsable de la formation s’est particulièrement investi dans la construction d’un réseau d’entreprises : « Au départ, c’était la conquête de l’Ouest… [rires]… C’était les chercheurs d’or [rires]. Quand tu avais trouvé une entreprise, c’était comme si tu avais trouvé une pépite [rires]. Non, il y avait beaucoup de téléphone, beaucoup de mouvement, beaucoup de déplacements et peu de rentrées. […] J’en ai passé des heures, des heures pour des cacahuètes [rires]. Et des coups de fil, et des coups de fil, et des coups de fil, aïe, aïe, aïe… ».

  • 13 En 2000, le public de Passeport se compose de 298 jeunes. 43,28 % d’entre eux sont âgés de 16 à 18 (...)
  • 14 La licence cariste à laquelle ils postulent ne permet finalement, s’ils l’obtiennent, que d’apparte (...)
  • 15 Les enquêtes statistiques sur l’insertion professionnelle montrent que le diplôme est le premier cr (...)
  • 16 Sur ce segment du marché de l’emploi, les qualités sociales de la force de travail sont l’élément d (...)

9Il est fréquent que les institutions d’insertion soient en butte aux réticences des employeurs à collaborer avec elles. La stigmatisation dont leur public est l’objet est la raison principale de cette aversion. L’inexpérience professionnelle ou le faible niveau de qualification ne suffisent pas à l’expliquer13, dans la mesure où la main-d’œuvre juvénile “non qualifiée” est ajustée aux emplois, eux-mêmes “non qualifiés”, auxquels elle peut prétendre14. Aussi, sur ce segment du marché du travail, le diplôme ne joue-t-il pas le rôle sélectif qui lui est généralement attribué15. En s’inspirant de la théorie du signal de K.-J. Arrow (1973) ou de M. Spence (1974), on pourrait dire que le passage par des institutions d’insertion fonctionne comme un signal négatif sur les qualités productives des stagiaires proposés. Pour les employeurs, les “jeunes en difficultés” sont virtuellement générateurs de problèmes et leurs comportements apparaissent, sinon contre-productifs, du moins incompatibles avec les rigueurs de la condition salariale16. C’est pour cette raison, explique le formateur « qu’ils ne croyaient pas du tout à ce genre de projet. Ils ne croyaient pas à la possible réinsertion du public que nous avons ». Les arguments avancés, rapportés par le formateur, pour refuser la collaboration avec Passeport témoignent de l’attention qu’ils prêtent aux comportements : « On ne fait pas du social ! », ou « Quand on les voit se comporter dans la rue, quand on les voit se comporter dans les cités, quand on les voit dans les restaurants ou dans les magasins, non, on n’en veut pas ! ».

  • 17 Le soutien des agences de travail temporaire au projet de « Passerelle entreprises » de Passeport s (...)

10Dans un premier temps, Passeport a mobilisé son réseau institutionnel pour contourner ces difficultés. Le formateur déclare qu’au départ il a eu « beaucoup de chance » de connaître deux agences de travail temporaire qui l’« ont appuyé avec leurs entreprises » et qui ont « réussi à convaincre certains patrons ». Le crédit des agences auprès des employeurs a ainsi été partiellement transféré à l’organisme et à son projet de formation. Habituellement, explique la directrice de Passeport, des missions intérimaires courtes permettent de tester les jeunes en entreprise : « Il leur faut des petites missions parce qu’ils disent qu’ils veulent bosser, mais il faut qu’ils aillent se rendre compte. Mais on ne veut pas les mettre en échec, aller griller des CDI et des CDD longs, donc ils vont aller faire des petites missions pour voir ce que ça donne, et ça, franchement, la boîte d’intérim joue le jeu ». Cette collaboration s’explique par les intérêts mutuels des différentes institutions : « Ce n’est pas non plus anodin, continue-t-elle, il y a des enjeux de chaque côté. Nous, on a besoin d’accès à l’emploi et eux, ils ont besoin de main-d’œuvre. Cinquante-cinquante d’intérêt, tout le monde réfléchit ensemble »17.

  • 18 Le formateur est à l’origine ingénieur en électrotechnique automobile. Il a été pendant plusieurs a (...)
  • 19 Au même titre que les élèves de lycée professionnel dont parle Stéphane Beaud (1996), mais à la dif (...)
  • 20 Nous aborderons ultérieurement les critères de sélection des stagiaires. Notons simplement que l’év (...)

11Quoi qu’il en soit, pour étendre le réseau d’entreprises, le formateur a dû entreprendre ses propres démarches. Elles permettent de saisir les stratégies discursives déployées pour surmonter les réticences des employeurs. La première consiste à lever le stigmate qui pèse sur le public potentiel de la formation en réhabilitant sa valeur sociale. Le formateur explique ainsi : « Je leur disais : “Eh bien, vous êtes en tort”. Pour les contrer, je leur disais : “Ceux dont vous me parlez, c’est justement ceux qui ne viennent pas en formation. Ceux qui viennent en formation, ils ont peut-être fait les “cons”, comme ça, mais ils veulent s’en sortir, alors donnez leur une chance”. Et, à force d’insister un peu ou à force de les laisser un peu mijoter, on a réussi, un jour, à mettre un pied dans l’entreprise ». Mais le formateur ne se contente pas de faire appel à la “fibre sociale” des employeurs, il évoque également l’intérêt des entreprises à collaborer. Il le fait certainement avec d’autant plus d’aisance qu’il est lui-même un ancien chef d’entreprise tardivement reconverti dans la formation18. L’intérêt des employeurs, explique-t-il, réside dans les économies de coûts de formation qu’ils peuvent réaliser grâce à la « Passerelle entreprises ». De plus, les stagiaires « arrivent avec un CACES, ce n’est pas l’entreprise qui devra le payer » et ont une expérience professionnelle minimale. Autant d’arguments auxquels les employeurs semblent sensibles et qui révèlent que le partenariat proposé est une forme de transaction où chacun des contractants doit trouver un intérêt. Passeport cherche à former les jeunes et, par ce biais, à obtenir des financements publics ; l’employeur, quant à lui, cherche à minimiser ses coûts de gestion de la main-d’œuvre. Comme toute transaction implique, en principe, une transparence de l’information sur le bien échangé, le formateur présente les qualités potentielles des stagiaires, mais ne dissimulent pas leurs défauts, sinon dit-il, « les employeurs ne jouent plus avec toi ». En effet, le comportement effectif des jeunes en entreprise est le véritable critère d’évaluation des employeurs. D’un certain point de vue, les stagiaires sont les “ambassadeurs” de l’institution de formation19. L’appréciation des premiers détermine, en partie, celle de la seconde. C’est pour cette raison que les sélections effectuées par Passeport, le “sas” de préformation avant l’accès effectif à la Passerelle et la formation générale sont autant de procédures d’évaluation de leurs qualités (sérieux, capacités à suivre, motivation, etc.20). Ces propriétés “positives” n’étant jamais assurées – « Tu peux te tromper, explique le formateur, il peut être bon en classe et faire le pitre sur le terrain ou vice versa » – les stratégies discursives sont redoublées par des stratégies de placement des jeunes. Le réseau se compose ainsi de deux types d’entreprises. Les premières, que l’on peut nommer “entreprises-test”, n’entretiennent pas de relations contractualisées dans le cadre de la formation préqualifiante. Elles permettent, à l’occasion d’un premier stage, de tester la capacité des stagiaires à tenir un poste de travail et à apprécier leurs qualités en acte, avant que ceux-ci soient dirigés vers la dizaine d’“entreprises partenaires ” avec lesquelles travaille Passeport : « J’ai fait attention à une chose : lors du premier stage de la première formation, j’ai évité de les mettre [les stagiaires] dans les entreprises qui étaient partenaires. Je les ai mis dans d’autres entreprises. Ou ça se passait bien, et après je leur proposais le partenariat ; ou, ça se passait moins bien, et j’essayais de les convaincre pour qu’ils me reprennent un autre stagiaire. Alors, je m’arrangeais pour en mettre un bon, un qui me semblait bon. Donc mettre quelqu’un qui allait en mettre quasiment plein la vue et ça, ça nous a amené à élargir, élargir, élargir ».

12C’est ainsi, en jouant sur différents registres, que le réseau d’entreprises s’est progressivement étoffé. Son développement s’appuie ultérieurement sur les partenariats existant : « Tout allait bien, on avait les résultats à l’appui… Automatiquement, moi je donnais les entreprises en référence, je disais : “Bon, écoutez, si vous n’avez pas confiance en moi et pas confiance en mes jeunes, vous téléphonez à l’entreprise et vous leur posez des questions”. Et, petit à petit, ça c’est bien ouvert. Et puis après, bon, le bouche-à-oreille. Une entreprise qui est contente, le dit ». C’est essentiellement un employeur, connu dans la région, qui a joué le rôle d’intermédiaire et de garant de la qualité de la formation : « J’ai eu beaucoup de chance d’avoir X, car il m’a quand même introduit dans deux, trois places et après je pouvais dire : “Eh bien, écoutez, je travaille pour telle entreprise” ; “Ah, vous travaillez avec lui !” ; tu avais à peine mis les pieds dehors qu’ils te téléphonaient déjà pour te dire “Ça m’intéresse”, parce qu’il avait eu un écho favorable ». La pénétration des réseaux locaux d’employeurs a ainsi permis à Passeport d’établir sa réputation et de consolider ses partenariats : « Une fois que tu as placé un ou deux stagiaires dans une entreprise, surtout dans les grandes entreprises, s’ils ont été contents avec le premier ou le deuxième ou même avec les deux, ils jouent bien le jeu et même souvent c’est eux qui te rappellent, ils te disent : “Voilà écoute, j’ai tant de places de libres, est-ce que tu as des jeunes pour moi ?” ». Il s’agit en définitive pour l’institution de formation d’acquérir un statut de fournisseur de main-d’œuvre fiable auprès des entreprises.

Entretenir le réseau d’entreprises

13La construction et l’entretien d’un réseau d’entreprises ne reposent pas sur les seules qualités des stagiaires, mais également sur celles du formateur. Comme les jeunes, il est jugé sur sa pratique. Sa valeur sociale et professionnelle auprès des employeurs dépend beaucoup de son investissement dans le suivi de la formation : « Ce qui m’a un peu ouvert les portes des autres sociétés dans le secteur, explique-t-il, c’est parce que lui [l’employeur intermédiaire] ne se gênait pas pour leur dire : “Je n’y croyais pas à leur “connerie”, et finalement ce n’est pas des “conneries” car il y a un gars qui s’en occupe, et il s’en occupe bien, il ne vous laisse pas tomber. S’il y a quelque chose, qu’il y a un souci, il est là. Vous l’appelez, il est là” ». Pour les employeurs, la qualité du suivi est un critère de classement des organismes de formation qui détermine, dans une large mesure, la poursuite ou l’interruption de la collaboration : « Si tu n’as pas un suivi-entreprise correct, explique le formateur, les jeunes font n’importe quoi, les patrons font n’importe quoi et c’est là qu’on va dire : “Ta formation, elle est nulle, et ceux que tu nous as envoyés, tu n’es jamais venu les voir”. Et quand tu les rappelles après, ils disent : “Écoute, tu t’es déjà débarrassé, tu ne veux pas nous en refourguer des mêmes ou des pires” ». La stigmatisation du public incite effectivement les employeurs à se décharger d’une partie de l’encadrement de leur force de travail juvénile sur l’organisme de formation. Il n’entre pas dans leurs intentions – ils ne s’en cachent d’ailleurs pas – de “faire du social”, c’est-à-dire de se détourner de leur finalité économique et productive. Ce rôle incombe au formateur (Outin, 1997).

  • 21 Un exemple typique parmi d’autres : un matin, il fut convoqué par la responsable d’une grande surfa (...)
  • 22 En revanche, si le stage se déroule correctement, la collaboration future étant assurée, le formate (...)

14Le suivi consiste essentiellement « à discuter, à régler des problèmes. Dès qu’il y avait un petit souci, on me téléphonait et on me disait “Tu viens !” et j’arrivais. On parlait du souci, on prenait le jeune, on essayait de régler ça au maximum, au mieux ». Les stages se réduisent à une mise en situation de travail dont le principal objectif est d’appréhender la résistance des stagiaires aux conditions d’emploi et d’éprouver la “réalité” de leur intention d’exercer le métier. Celui de manutentionnaire s’acquiert ainsi “sur le tas” et son apprentissage s’apparente aux modes traditionnels de la socialisation professionnelle ouvrière. On comprend dès lors que la simple intégration au procès de production soit perçue comme formatrice et que le formateur ne se charge que de la “dimension morale” de l’engagement salarial des stagiaires21. De plus, les organismes n’ont aucun pouvoir de négociation légalement garanti sur les séquences de formation en entreprise. Toute prétention en ce domaine pourrait être perçue comme une ingérence dans la “politique” de l’entreprise et ils n’ont aucun intérêt à le faire. C’est ce qu’illustrent les visites en entreprise où les stages ne se déroulent pas correctement. Confronté aux reproches d’un employeur à propos d’un stagiaire, le formateur ne met jamais en cause les conditions de déroulement du stage et ne propose aucune nouvelle forme d’intégration professionnelle. Il prend acte des comportements qui suscitent l’insatisfaction et il tente, avant tout, de préserver la collaboration avec l’entreprise22. Il s’agit de montrer que cet échec relève de la responsabilité individuelle du stagiaire, qui n’est jamais totalement maîtrisable, et non de celle de l’organisme de formation ou de son représentant. Pour Passeport, il s’agit bien de former et de fournir des ressources aux jeunes pour affronter le marché de l’emploi et le monde de l’entreprise, mais cette mission n’est remplie que si les intérêts à long terme de l’institution ne sont pas compromis.

  • 23 Le monde de l’insertion des jeunes de faible niveau de qualification peut être vu comme une version (...)
  • 24 La notion d’exploitation, utilisée fréquemment dans les institutions d’insertion, a peu de chose à (...)

15Si l’activité de l’organisme de formation apparaît comme une prise en charge gratuite des temps de formation et de recrutement qui sont normalement à la charge des entreprises, le formateur ne vit pas pour autant son métier comme étant “au service des employeurs”. Il s’en défend ainsi : « Je vends des compétences, pas des gens, je n’aime pas ce mot-là. Parce que je ne me considère pas comme agence intérimaire ». Et il est vrai que l’action de formation ne se réduit pas à une simple activité de tri et de mise à disposition de la main-d’œuvre. L’expérience vécue du formateur n’est pas une “fausse conscience” ou une justification illusoire lui permettant de sauvegarder une identité sociale et professionnelle accordée aux valeurs qui ont cours dans les milieux de l’insertion23. Il s’agit d’une représentation “réaliste” de l’activité de formation, qui n’est possible qu’à certaines conditions. Ainsi, quelle que soit l’importance des relations avec les entreprises, elles ne sont pas recherchées et entretenues à n’importe quel prix. Le formateur opère un tri entre celles qui respectent la finalité de la formation et celles qui prennent les stagiaires « uniquement comme esclaves », c’est-à-dire qui les exploitent ouvertement : « Il y en a une ou deux [entreprises] qui foirent, tu les remets une ou deux fois en place, s’ils s’améliorent, tu continues, s’ils ne s’améliorent pas, tu laisses tomber, parce que ça ne sert à rien. Tu risques plus de détruire le jeune que de l’amener aux buts finaux, donc ce n’est pas la peine »24. Les employeurs doivent être perçus comme « jouant le jeu » : dans cette perspective les stagiaires ne doivent pas être considérés comme « de la main-d’œuvre bon marché et à tout faire », ils doivent être formés et éventuellement embauchés. Les métiers préparés et le faible niveau de qualification exigé font que les conditions de possibilité d’une collaboration harmonieuse sont généralement remplies. La liberté de choix entre les entreprises permet au formateur de percevoir son activité comme un service rendu aux jeunes plutôt qu’aux employeurs puisqu’il y a, d’un côté, des entreprises dont les conditions d’usage de la main-d’œuvre sont considérées comme “normales” et, de l’autre, des stagiaires qu’il s’agit simplement d’intégrer aux cadres légaux de l’exploitation de la force de travail.

Une “propédeutique” du comportement en entreprise

  • 25 Dans le cadre de cette enquête, il a été impossible d’observer les séquences techniques de la forma (...)

16Le fonctionnement du marché de la formation et l’entretien des relations avec les entreprises permettent de comprendre les raisons de la focalisation permanente sur les apprentissages sociaux lors des sessions de formation qui se déroulent dans les locaux de Passeport. Elles visent avant tout à s’assurer des qualités morales des stagiaires et à renforcer cette dimension du rapport au travail25.

17La première de ces qualités est, selon le formateur, la “motivation”. Elle est survalorisée puisque des critères de sélection techniques ou scolaires, par exemple, ne peuvent être appliqués. Le niveau de qualification du public visé, de même que les emplois préparés, impliquent que seule « l’envie d’aller bosser, vraiment l’envie d’aller bosser » représente une assurance de réussite. Cependant, la motivation des stagiaires n’est pas un critère abstrait. Elle doit être ciblée, dirigée vers une finalité précise. Dans les institutions d’insertion, vouloir travailler est une condition nécessaire, mais non suffisante, pour être orienté vers une recherche d’emploi effective. Cette volonté doit s’incarner dans un “projet professionnel” qui, dans ses formes extrêmes, s’apparente à la notion de Beruf dont parle Max Weber (1964). Ainsi « la base du métier » est-elle définie par le formateur comme mise à l’épreuve des motivations des stagiaires qui sont toujours susceptibles de n’être qu’apparentes ou intéressées. De nombreux jeunes souhaitent en effet suivre la formation « parce que c’est un des métiers où il y a actuellement des débouchés et qu’ils ont beaucoup de copains qui sont caristes et qu’ils s’imaginent qu’ils ont les fesses sur une machine et qu’ils ne font rien d’autre ». Une attention particulière est donc accordée aux réalités et aux contraintes de la profession au cours de la formation. Ces mises en garde concernent en particulier les aspirations salariales des stagiaires – l’une de leurs principales motivations pour devenir manutentionnaire-cariste –, dans la mesure où elles sont fréquemment en décalage avec les salaires pratiqués : « Je les dissuade tout de suite, dit le formateur, parce qu’on leur dit la vérité. […] Contrairement à toutes les blagues, tous les bobards qu’on leur raconte : qu’ils gagnent tout de suite 1500 euros par mois, ce n’est pas vrai. Certains, ça les dissuade quand tu leur dis ça, parce qu’ils s’imaginent tous… Ils ont les yeux comme des machines à sous américaines, tu vois les dollars s’afficher [rires], mais ce n’est pas du tout ça la réalité. Si tu as de l’expérience, oui, mais si tu n’as pas d’expérience, tu pars au SMIC, mais tu gravis plus facilement les échelons, si tu as le CACES ». La mise à l’épreuve des motivations répond à un double intérêt. Celui des jeunes qui évitent une perte de temps ou des désillusions dans leur formation professionnelle et celui de l’organisme de formation qui, pour atteindre son taux de placement, doit disposer de stagiaires “fiables” qui ne se détourneront pas du métier lors des propositions d’embauche des entreprises partenaires.

18À partir de cette sélection par la “motivation” (i.e. la “volonté de travailler”), la formation vise également à renforcer d’autres qualités sociales dont dépendent largement, au regard des compétences techniques nécessaires pour exercer le métier de manutentionnaire, les qualités productives des stagiaires. L’ensemble des séances porte directement ou indirectement sur l’importance du respect des règles de comportement en entreprise. L’intégration des stagiaires au procès de production est supposée passer par l’exemplarité de leurs comportements (comme l’illustre le compte-rendu d’observation d’une matinée de formation), mais une exemplarité conforme aux normes légales d’usage de la force de travail et non conçue comme une “remise de soi” aux employeurs.

Dans une salle de Passeport, seuls trois jeunes sont présents, le reste de l’effectif est toujours en stage. Le formateur renseigne les stagiaires sur le déroulement de la formation et les met en garde contre les absences injustifiées, puis il annonce le thème de la matinée : les comportements, les droits et les devoirs en entreprise. La définition de ce qu’est une entreprise lui offre l’occasion de rappeler la position hiérarchique des stagiaires dans les établissements. Elle est présentée comme un ensemble de personnes qui travaillent dans un secteur défini de l’industrie et qui se compose de « la direction, de l’administration et, en bas, de la partie productive dont vous faites partie ».
Les recommandations du formateur paraissent d’une extrême simplicité : les stagiaires doivent se présenter à l’heure, aux horaires indiqués, effectuer le travail demandé tout en respectant les normes de sécurité, se conformer aux règles de l’entreprise et s’y adapter (« Ce n’est pas l’entreprise qui s’adapte à vous. »). Il souligne au passage qu’il est « important de ne pas mettre le souk ». L’entreprise, quant à elle, doit fournir du travail, un salaire et un contrat (« Ne jamais commencer un job sans avoir signé le contrat » – ce qu’un jeune commente : « Sinon, on est “niqué” »). Le formateur rappelle de façon incessante que la relation salariale est une relation de subordination légalement définie. Pour cette raison, il insiste longuement sur le respect des règles de sécurité : « Si ce n’est pas le cas, les entreprises peuvent être fermées, ce qui est rare mais dommage car beaucoup exagèrent ». Un des stagiaires raconte qu’un employeur voulait lui faire conduire un chariot élévateur, ce qu’il a refusé ne sachant pas le faire. Le formateur intervient : « Il n’avait pas le droit. Dans le monde speed où on est, on vous met des astreintes, des contraintes. Dans les normes de sécurité vous devez acceptez, mais en dehors : refusez ! ». Un jeune réplique : « Oui, mais les patrons, si on dit non, c’est dehors ! ». Le formateur répond : « Oui, mais il y a les prud’hommes ». Les jeunes, sceptiques, répondent qu’« il faut prouver ». Le formateur leur dit alors : « Oui, mais en cas de problèmes, le premier responsable, c’est vous. Donc, appliquez les règles de sécurité ». Et, comme pour les rendre plus sensibles à cet impératif, il donne l’exemple, certainement en l’exagérant, d’un jeune qui a eu des problèmes graves avec son employeur et la justice pour non respect de règles de sécurité, et qui s’est vu réclamer des dommages et intérêts. Face à des stagiaires incrédules qui semblent découvrir un monde totalement étranger à leurs expériences passées, le formateur souligne systématiquement les droits des salariés en fournissant des conseils sur les contrats de travail, les fiches de paie, le compte des heures, etc. Il insiste sur la façon de faire respecter ces droits : « S’il y a un problème, allez-y en gens civilisés, pas en poussant une gueulante, car ça n’arrange jamais les choses ». Immédiatement, les stagiaires soulignent qu’une plainte adressée à l’employeur peut avoir des effets négatifs. Le formateur réplique : « Oui, si tu fracasses la porte en entrant et gueulant, mais on peut discuter ». Ils ne paraissent pas convaincus. Le formateur insiste et dit qu’ils font toujours « de l’entreprise une généralité » et donne l’exemple d’une entreprise de la région très critiquée « pour la rudesse du travail et l’exploitation », où cela peut effectivement se passer comme ils le disent. Dans tous les cas cependant, Passeport ne les enverra pas « à l’abattage. Le but, c’est que vous teniez le plus longtemps possible en entreprise », explique-t-il avant d’évoquer les procédures à suivre en cas de panne d’un chariot élévateur ou d’un accident du travail. Il souligne enfin qu’il ne faut pas se mêler des problèmes des autres salariés, qu’il ne faut pas parler de sa vie privée. La discussion se poursuit par des témoignages sur les expériences négatives que les jeunes ont connues : heures supplémentaires non payées, rythmes intenses de travail, conflits, etc. Le formateur argumente : cela ne se passe pas dans toutes les entreprises, mais surtout dans certains secteurs, les métiers de bouche par exemple. Mais il n’hésite pas à condamner ces pratiques parlant « d’exploitation », « d’escroquerie organisée », ou « d’esclavage au travail ».

  • 26 L’antagonisme qui pourrait exister entre les intérêts en présence n’est jamais abordé en termes de (...)
  • 27 Ainsi ne peuvent-ils être que les seuls responsables de leurs éventuels échecs s’ils ne se conforme (...)

19L’enjeu de la formation est d’entretenir la croyance des jeunes dans une possible intégration dans un monde salarial qui comporte nécessairement des contraintes auxquelles il faut se plier, mais qui est respectueux des droits des salariés. Ce discours s’impose car, pour instaurer une relation “pédagogique”, le formateur doit apparaître comme un allié qui travaille dans l’intérêt des stagiaires et non comme un défenseur inconditionnel des entreprises. Ainsi semble-t-il jouer un double jeu : en présence des employeurs, il manifeste un réel souci de leurs intérêts, de leurs problèmes et de leurs contraintes pour susciter et développer les partenariats, alors que, confronté aux stagiaires, il n’hésite pas à faire une critique virulente des pratiques qui ont cours dans certaines entreprises : l’essentiel, ici, porte sur la défense de leurs intérêts, c’est-à-dire ceux des salariés qu’ils vont être26. Mais, en définitive, ce qui peut apparaître comme un double jeu n’en est pas un. En effet, les deux attitudes ne sont pas antinomiques dans la mesure où les conditions de travail dans les entreprises où les jeunes sont placés en stage et dans lesquelles ils seront éventuellement embauchés sont perçues comme conformes aux critères légaux d’utilisation de la force de travail. De plus, cette représentation est renforcée par la sélection opérée entre les entreprises. Pour le formateur, les attentes des employeurs à l’égard de leur main-d’œuvre apparaissent légitimes et les stagiaires se doivent d’y répondre, voire les anticiper27. C’est en ce sens que l’on peut comprendre les incitations à la “motivation”, au “sérieux”, à la “disponibilité”, etc. En fait, les stagiaires doivent faire preuve d’une propension à l’auto-exploitation qu’occultent partiellement les rappels incessants au respect des normes de sécurité et aux droits des salariés au cours de la formation. L’intérêt bien compris des stagiaires est de répondre aux intérêts des employeurs et cette communauté d’intérêts sert finalement les intérêts de l’organisme de formation. Cependant, le fatalisme affiché par les jeunes stagiaires à l’égard du monde du travail témoigne de l’intériorisation précoce de leur position salariale dominée et d’un avenir sans perspective. D’une certaine manière, ils se prêtent au jeu de la formation car leur objectif est avant tout d’obtenir un emploi, c’est-àdire des moyens d’existence. À ce titre, leur “projet professionnel” – devenir manutentionnaire, même cariste – n’est qu’un leurre imposé par les institutions d’insertion qui n’en sont vraisemblablement pas dupes.

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Annexe

Les « passerelles entreprises »

Les « Passerelles entreprises » sont des formations préqualifiantes financées par le Conseil régional et éventuellement par le Conseil général. Elles s’adressent à des jeunes âgés de 16 à 25 ans, généralement bénéficiaires du programme TRACE (Trajet d’accès à l’emploi), qui souhaitent accéder rapidement au marché du travail. Le suivi de la formation leur attribue le statut de stagiaire de la formation professionnelle. La formation dure treize semaines : six en centre de formation dans deux organismes (l’un se chargeant de la formation générale, l’autre de la formation technique) et sept en entreprise. La « Passerelle entreprises » de Passeport, petit organisme de formation de huit salariés créé en 1995, prépare aux métiers de la manutention et du magasinage, elle permet également le passage de la licence cariste (Certificat d’Aptitude à la Conduite En Sécurité [CACES]). Un comité de pilotage qui rassemble les différents partenaires (Missions locales, organismes de formation, représentants du Conseil régional et du Conseil général et entreprises) assure le suivi de la formation.

Dans un premier temps, les stagiaires sont sélectionnés sur la base d’entretiens individuels pour accéder à une préformation, nommée « SAS découverte des métiers ». Elle se compose de trois modules de vingt et une heures et de deux tests : un « module identité », qui permet de préparer les dossiers administratifs d’entrée en formation mais dont l’objectif déclaré est surtout de modifier le rapport des jeunes aux institutions, un « module découverte des métiers » du magasinage et de la logistique, qui se déroule en magasin-école, enfin un « module recherche de stage et d’emploi » où les jeunes rédigent leur curriculum vitae, leur lettre de motivation et recherchent un stage ; ils passent aussi un test multimédia et un test de sécurité en agence d’intérim. À l’issue de cette préformation, les entreprises partenaires sélectionnent quinze stagiaires qui intègreront la « Passerelle ». Elles s’engagent à embaucher au moins 80 % d’entre eux en CDI, en CDD d’au moins douze mois ou en contrat de qualification ou d’apprentissage, l’organisme de formation assurant un suivi de six mois sur le lieu de travail.

Les semaines de formation

Semaine 1 : 28 heures – centre de formation
préparation et connaissance du monde de l’entreprise (règles, usages, savoirs-être, droits et obligations des stagiaires)

Semaine 2 : 39 heures – centre de formation
Plateau technique magasinage (connaître l’entreprise et identification des métiers)

Semaine 3 & 4 : 78 heures – entreprise

Semaine 5 & 6 : 78 heures – centre de formation
préparation et passage du CACES

Semaines 7, 8 & 9 : 117 heures – entreprise

Semaine 10 : 35 heures – centre de formation
bilan entreprise, informatique, droit du travail

Semaine 11&12 : 78 heures – entreprise

Semaine 13 : 35 heures – centre de formation
bilan, recherche d’emploi.

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Notes

1 Pour les théoriciens de l’alternance, le système éducatif ne serait pas ou plus apte à répondre aux exigences des entreprises. Cependant, comme le fait remarquer Antonio Monaco, leurs critiques se focalisent essentiellement sur le monde de l’éducation sans que les pratiques de formation des entreprises ne soient mises en cause. Tout porte ainsi à croire qu’un stage en entreprise est en soi formateur (Monaco, 1993).

2 Dans les années 1970, N. de Maupéou relevait ainsi « une faible importance de l’inculcation de savoir et de savoir-faire (…), un poids relativement considérable de l’entraînement à des comportements sociaux et à des “savoir-être” de la sensibilisation culturelle au milieu de travail, de la socialisation professionnelle » (Cité dans Rose, 1982).

3 Le nom de l’organisme (voir en annexe) a été modifié. La directrice est une ancienne éducatrice spécialisée qui, critique des pratiques des milieux éducatifs, s’est reconvertie au début des années 1990 dans la formation professionnelle, d’abord comme formatrice puis à partir de 1995 comme directrice de Passeport.

4 Celui-ci se compose d’hommes jeunes, issus des classes populaires et principalement d’origine maghrébine, que l’on désigne usuellement sous la catégorie nominale de “jeunes des cités”.

5 Sur la décentralisation de la formation professionnelle, voir notamment (Richard & Méhaut, 1997 ; Lamanthe & Verdier, 1999 ; Casella & Freyssinet, 1999 ; Richard & Teissier, 2000).

6 Cinq critères définissent la concurrence pure et parfaite : l’atomicité du marché (très grand nombre d’acheteurs et de vendeurs), l’homogénéité du produit, la libre entrée sur le marché, la transparence du marché (information parfaite et gratuite) et la mobilité des facteurs de production. Le marché de la formation est au contraire en situation de monopsone contrarié, c’est-à-dire qu’un seul acheteur, le Conseil régional, se trouve face à plusieurs vendeurs, les organismes de formation. Pour la théorie économique, le prix sur ce type de marché est toujours inférieur au prix de concurrence pure et parfaite.

7 Voir sur ce thème l’avis n° 00-A-31 du 12 décembre 2000 du Conseil de la concurrence relatif à une demande d’avis présentée par la Fédération de la formation professionnelle (FFP). La fédération critiquait notamment la concurrence déloyale des organismes publics sur le marché de la formation envers les prestataires privés.

8 Ces transformations sont d’ailleurs souvent interprétées par les acteurs de la formation comme un moyen pour les pouvoirs publics de “faire le ménage” sur le marché de la formation.

9 Les plateformes de mobilisation sont des formations dont l’objectif principal est l’élaboration du projet professionnel des stagiaires.

10 Il va de soi que les pratiques de formation peuvent, même dans le nouvel état du marché de la formation, s’éloigner des attendus des cahiers des charges du Conseil régional.

11 Les politiques d’insertion supposent que les chances d’accès à l’emploi se déterminent en amont de l’embauche. Les obstacles qui proviennent des employeurs, hormis dans le cadre d’une politique de baisse des « charges sociales », ne sont que rarement, sinon jamais, pris en compte, alors qu’ils semblent déterminants. Voir à ce titre, les enquêtes sur « la structuration de l’insertion par la demande » (J.-F. Lochet, 1997 ; O. Joseph, J.-F. Lochet, 1999).

12 Les organismes de formation se trouvent notamment en concurrence avec les établissements scolaires et tous les dispositifs d’insertion qui recherchent également des stages pour leur public. De plus, si, dans le cadre de la politique régionale de formation, la zone d’action des organismes est la région, leur localisation géographique délimite leur zone d’action réelle. À ce titre, l’ouverture d’antennes, surtout d’organismes de formation importants, correspond à une stratégie de couverture du territoire (la région) qui permet d’être en relation avec plus d’entreprises, d’avoir plus de jeunes orientés et, en définitive, d’obtenir plus de financements du Conseil régional.

13 En 2000, le public de Passeport se compose de 298 jeunes. 43,28 % d’entre eux sont âgés de 16 à 18 ans, 34,90 % ont entre 19 et 21 ans, 21,82 % ont entre 22 et 26 ans. 64 % sont des hommes et 36 % des femmes. Le niveau scolaire est faible : 13,76 % ont quitté l’école en primaire ; 17,45 % sortent de classes spécialisées ; 28,19 % sortent du collège ; 32,89 % ont un niveau CAP/BEP, 2,34 % ont obtenu leur diplôme ; 6,71 % ont un niveau supérieur au BEP ; 1 % sont en stage d’alphabétisation, c’est-à-dire ne savent ni lire ni écrire. 22,14 % du public n’a pas été scolarisé en France.

14 La licence cariste à laquelle ils postulent ne permet finalement, s’ils l’obtiennent, que d’appartenir à la petite “aristocratie” des manutentionnaires.

15 Les enquêtes statistiques sur l’insertion professionnelle montrent que le diplôme est le premier critère explicatif des différences dans les chances d’accès à l’emploi.

16 Sur ce segment du marché de l’emploi, les qualités sociales de la force de travail sont l’élément déterminant dans le processus d’embauche (Dubernet, 1996).

17 Le soutien des agences de travail temporaire au projet de « Passerelle entreprises » de Passeport s’explique par leur intérêt à renforcer une de leurs sources d’approvisionnement en force de travail. Plus prosaïquement dans le cas présent, il s’explique également par la discrimination des employeurs à l’embauche subie par le fils d’une des responsables de l’agence d’intérim, ce qui la porte à soutenir les jeunes stagiaires généralement d’origine maghrébine de Passeport.

18 Le formateur est à l’origine ingénieur en électrotechnique automobile. Il a été pendant plusieurs années responsable international du « service technique achat et vente » d’une entreprise d’horlogerie Suisse, puis a travaillé tour à tour dans la finance, dans l’immobilier, comme gérant d’un hôtel pendant six ans, comme responsable marketing de Coca cola Suisse et comme directeur d’une chaîne de cinq restaurants. En France, suite à des tentatives infructueuses dans la finance et l’immobilier, un ami lui parle du poste de formateur à Passeport, celui-ci lui offre une alternative au chômage et un emploi d’attente.

19 Au même titre que les élèves de lycée professionnel dont parle Stéphane Beaud (1996), mais à la différence toutefois que les stagiaires de Passeport n’ont pas explicitement à défendre la valeur de “l’établissement” dans lequel ils se trouvent.

20 Nous aborderons ultérieurement les critères de sélection des stagiaires. Notons simplement que l’évaluation des capacités ne se réduit pas à la seule dimension morale, les qualités techniques sont également évaluées lors du passage de la licence cariste.

21 Un exemple typique parmi d’autres : un matin, il fut convoqué par la responsable d’une grande surface qui soupçonnait un stagiaire d’avoir dérobé le blouson de cuir d’un employé. Elle attendait de lui qu’il obtienne la preuve que le jeune était bien l’auteur du vol. 

22 En revanche, si le stage se déroule correctement, la collaboration future étant assurée, le formateur cherche à faire embaucher le stagiaire en confirmant ses qualités. Il tente ainsi d’assurer le quota de “sorties positives” imposé par le Conseil régional.

23 Le monde de l’insertion des jeunes de faible niveau de qualification peut être vu comme une version hybride du travail social et du placement en entreprise. Ce qui implique “une certaine déontologie” des pratiques : il s’agit certes de fournir de la force de travail de qualité aux entreprises, mais également de travailler dans l’intérêt de leurs bénéficiaires en termes de “réalisation de soi”, “d’épanouissement au travail”, etc., les deux exigences n’étant pas incompatibles.

24 La notion d’exploitation, utilisée fréquemment dans les institutions d’insertion, a peu de chose à voir avec son acception marxiste : elle ne s’applique qu’à des cas extrêmes et non au travail salarié en général.

25 Dans le cadre de cette enquête, il a été impossible d’observer les séquences techniques de la formation. Les travaux de Claude Grignon (1971) ont toutefois montré qu’une formation technique n’est jamais exempte d’une dimension morale.

26 L’antagonisme qui pourrait exister entre les intérêts en présence n’est jamais abordé en termes de rapport de force – les syndicats comme acteurs de la gestion des conflits ne sont par exemple jamais évoqués –, mais est toujours renvoyé aux principes ultimes et transcendants des règles du droit. La relation salariale est conçue comme une relation interpersonnelle inscrite dans un cadre légal que les employeurs comme les salariés se doivent de respecter. Est-il nécessaire de rappeler que l’objectif de la formation professionnelle n’est pas de former des militants syndicaux mais de futurs salariés, qui pourront éventuellement devenir syndicalistes ? Si les dispositions politiques des formateurs peuvent cependant encourager des prises de position explicites en faveur de la défense des droits des salariés, celles-ci ne jouent qu’à la marge dans la mesure où les contraintes du marché de la formation s’imposent aux formateurs. Des stagiaires – salariés virtuels – trop revendicatifs compromettraient leurs chances d’accès à l’emploi et donc la réussite de l’action de formation.

27 Ainsi ne peuvent-ils être que les seuls responsables de leurs éventuels échecs s’ils ne se conforment pas aux comportements attendus d’un salarié modèle.

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Pour citer cet article

Référence papier

Xavier Zunigo, « L’“économie” de la formation », Cahiers de la recherche sur l’éducation et les savoirs, 4 | 2005, 85-104.

Référence électronique

Xavier Zunigo, « L’“économie” de la formation », Cahiers de la recherche sur l’éducation et les savoirs [En ligne], 4 | 2005, mis en ligne le 10 juillet 2012, consulté le 27 mai 2017. URL : http://cres.revues.org/1240

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Auteur

Xavier Zunigo

Sociologue, Laboratoire de sciences sociales, ENS-EHESS/Centre de sociologie européenne CNRS-EHESS.

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